В разделе «Основы Экономической безопасности, психология построения», уже подробно рассмотрен вопрос психологии, в построении системы управления. Очевидно и понятно, что бизнес, это умение одного человека организовать работу других людей. Создать социальную среду, где абсолютно уникальные субъекты, выполняют разные по функционалу действия, для достижения единого результата. То есть построить систему управления, сотрудниками организации. Любая система управления основана на иерархической составляющей, где одни индивидуумы, руководят, управляют, ведут за собой других. Опять же мы будем говорить о бизнесе, который уже состоялся, имеет штат наемных сотрудников. Но и начинающим предпринимателям думаю, будет интересно.

Ведь суть экономической безопасности – создать условия для минимизации негативных последствий в будущем. Предупрежден - значит вооружен.

В животном мире, рассмотрим на примере обезьян, в их стае, всегда четкая иерархия. Есть вожак и первый круг его окружения, так называемые замы и дальше вниз, по иерархической лестницы. Но вожака ни кто не назначал, на должность руководителя, его соплеменники сами решили, что он вождь, идут за ним, подражают ему. По каким же основным признакам в животном мире определяют лидера? Основным критерием является сила, кто сильнее тот и прав. Это основной признак. После того, как самую сильную особь признали лидером, ей начинают подражать остальные особи, считая, что все ее действия по умолчанию правильные, происходит некое подобие управлению, в примитивном виде. На уровне инстинктов. Весь животный мир существует на трех базовых инстинктах. Каждая особь генетически запрограммирована на них.

• Первое, особь должна выжить как индивид. В этом помогает инстинкт самосохранения, в основе которого лежит страх и защитная реакция, либо бей - либо беги.
• Второе, для того что бы выжить, особь должна занять как можно более высокое положение в своей стае. Это иерархический инстинкт. Чем выше положение, тем более доступны блага, еда, самки и тд…
• Третье, особь должна принимать участие в выживании ее вида. Это половой инстинкт.

Эти базовые инстинкты работают в тесном переплетении друг с другом. И люди не исключение. Человек, так же как и все млекопитающие имеет эти же три базовых инстинкта. Но человека отличает наличия разума. Поэтому большинство людей не живут только инстинктами, «не бьют и не бегут» для того что бы выжить. А при помощи разума, умения анализировать и коммуницировать, решать свои вопросы с другими людьми.

Люди бесконечно социальны, и не представляют свою жизнь вне социума, более того, все что мы делаем, делаем для кого то, что бы нас оценили, похвалили. Представьте себе женщину, которая попала на необитаемый остров, у которой есть огромный сундук с косметикой и целый шкаф с нарядами. Она просто не будет делать макияж и наряжаться, потому что не для кого, ни кто не увидит ее и не оценит, а значит, не имеет смысла.

Нравится другим, быть лучше или казаться лучше, чем другие, быть значимым, заметным, востребованным. Через это, люди, реализует свой базовый иерархический инстинкт, быть лучше, чем другие. Это может выражаться в чем угодно, занятия спортом, достижение рекордов, стать чемпионом и быть лучше, продвинуться по карьерной лестнице и быть лучше, занять положение в обществе и пользоваться его привилегиями, чувствуете как близко к иерархическому инстинкту животных.

Но тут речь не об этом, разговор пойдет о системе управления, в которой кадры, то есть люди, сотрудники организации, играют главенствующую роль. Нам же необходимо выстраивать систему управления, а значить выстраивать четкую иерархию сотрудников на разных должностях. И тут встает вопрос как это правильно сделать?

Задача построения системы управления, заключается в организации работы группы людей, сотрудников организации, направленной на достижение стратегической цели которую поставил перед организацией собственник, учредитель. При этом, сам собственник не должен заниматься операционной деятельностью. Это задача руководителя. И эти две роли необходимо четко разграничивать.

Собственник и руководитель это два ключевых звена в организации. Как Президент, который занимается внешней политикой в государстве и Премьер министр, который занимается внутренней политикой.

К внешней политики и роли собственника в ней можно отнести, такие направления как стратегическое планирование, методы и способы развития организации, формирование команды, подбор кандидатур на должности руководителя и его первых замов, не опускаясь дальше по иерархической лестнице, в подборе кадров.

К внутренней политике и работы руководителя можно отнести, разработку внутренних бизнес процессов, контроль исполнения, то есть организацию всей внутренней операционной работы и управления кадрами.

Но руководитель, не может и не должен быть досконально погружен, в тонкости ежедневной рутинной работы подразделений, отделов и рядовых сотрудников. Он же не будет контролировать работу бухгалтера по правильности разнесения цифр в графы учета, или работу юриста по составлению договора, для этого есть главный бухгалтер и начальник юридического отдела, их непосредственные руководители.

Главная задача руководителя, организовать работу сотрудников организации, то есть создать правила по которым будет жить организация и систему контроля исполнения этих правил.

Более подробно об этом, в разделе Основы экономической безопасности, психология построения.

Создать систему управления и экономической безопасности. Выстроить работу так, что бы каждое подразделение выполняло возложенные на него функции, а его сотрудники, рутинные, текущие, ежедневные задачи. Организовывали и контролировали работу которых, руководители этих подразделений.

Давайте подробно разберем некоторые основные вопросы, возникающие при работе по построению каркаса управления кадрами в организации.

- Кого назначать на должности руководителя и его заместителей? Способы коммуникации между руководителем и собственником.

На должность руководителя организации однозначно назначается кандидат с опытом управления коллективом, умеющий выстроить бизнес процессы. Способный самостоятельно строить планы по развитию организации, единолично понимать решения, масштабно мыслящий. Он должен четко понимать, куда идет, как и каким курсом ведет команду к цели.

Очень важным аспектом в деятельности руководителя, является невмешательство собственника бизнеса в его работу. Представьте себе, что у вас есть автомобиль и вы решили на нем поехать в другой город, дистанция около тысячи километров, но за рулем ехать не хотите. Нанимаете профессионального водителя, что бы он вас доставил в пункт назначения и обратно. Садитесь на заднее сиденье и начинается поездка. Вы начинаете спрашивать водителя почему он едет по этой улицы а не по соседней, указываете ему когда включить поворотник, контролируете все его действия, указываете с какой скоростью ехать, когда перестраиваться и тд. Что это будет за поездка? Да просто перерастет в ругань и взаимное недовольство, как минимум. Так вот с руководителем так же. Он принял решение, а собственник его отменили, он решил уволить сотрудника, сотрудник прибежал к собственнику жаловаться. После чего, тот оставил его работать, чем подорвал авторитет руководителя и тд. Очень быстро руководитель потеряет авторитет среди сотрудников, его попросту не будут воспринимать как конечную инстанцию, да он и сам не сможет ей быть, если по всем вопросам ему придется консультироваться с собственником. Если вы наняли водителя, значит доверяете ему, расслабьтесь и наслаждайтесь поездкой.

Любому руководителю необходимо время, что бы выстроить работу и показать результаты. Поставьте ему цели, планы и не мешайте их достигать. Как капитану корабля, задача которого, доставить груз в определенный порт, а каким маршрутом, с какой командой он достигнет результата, как будет преодолевать трудности и непогоду, это его прямая обязанность.

Руководитель, в своей деятельности должен общаться со своими заместителями по направлениям, ставить задачи им на прямую, проводить редкие совещания, привлекая руководителей направлений. Руководитель должен быть ограниченно доступен для руководителей подразделений, а общение с рядовыми работниками практически минимизировать. Они конечно могут подойти к нему напрямую, по каким либо личным или рабочим вопросам, но только если их прямой руководитель не смог решить его, заместитель по направлению не решил.

Необходима четкая иерархическая структура, чем меньше руководитель доступен, тем более он авторитетен. Обратите внимание на звезд кино например, их постоянно приглашают на какие либо мероприятия и они обязательно придут, если конечно мероприятие их уровня. Но пробудут там не более пяти минут, после этого уйдут, ссылаясь на занятость, даже если им вообще нечего делать, все равно уйдут, иначе начнут терять свою ценность.

На должности заместителей необходимо назначать кандидатов примерно уровня руководителя. Особенно первого зама, что бы в случае необходимости он мог с легкостью заменить руководителя хотя бы на первое время в любом случае, увольнение, больничный, отпуск. Заместитель должен брать на себя работу по определенному направлению, по своей специальности и профилю образования. Иметь опыт работы, так как он уже досконально вникает в работу своих подчиненных, руководителей подразделение. В случае необходимости и рядовых работников, он более доступен для них, чем руководитель.

- Какие функции должны быть у заместителей руководителя?

Если вы собственник, который не является руководителем, в контексте единоличного исполнительного органа, и у вас есть определенный штат сотрудников, то целесообразно иметь руководителя и хотя бы одного заместителя. Руководитель помимо стратегического управления организацией, например, берет на себя функцию управления финансами и показателям по продажам, закупкам и тд, соответственно он курирует направление продаж, закупок, бухгалтерии, вникает в дела так как бы делал это его профильный заместитель. А его заместитель, например, по экономической безопасности и юридической работе, берет на себя все внутреннюю кухню по взаимодействию подразделений, регламентированию, создает и контролирует исполнение внутренних правил и локальных нормативных актов. Курирует работу отдела кадров, юридического направления, контрольно ревизионные функции, безопасность.

Если собственник берет на себя функции руководителя, то целесообразно иметь двух заместителей, например, по экономической безопасности и юридической работе, по финансам продажам и закупкам. Это необходимо для того, что бы собственник не вникал в текущую операционную деятельность. Его основная функция это стратегическое планирование и развитие. Заместителям все равно придется погружаться в операционное управление по своим направлениям. Хотя в этом и есть прямая функция заместителя руководителя.

- Кого назначать на должности руководителей подразделений. Какой функционал дать им. Можно ли давать полномочия по созданию правил внутри своего подразделения, либо они работают уже по готовым.

Лучше если на этих должностях будут либо ваши сотрудники, которых вы вырастили из специалистов, либо приглашенные специалисты с большим опытом работы, в своем направлении, но не со столь ярко выраженным иерархический инстинктом, не позволявшим им до этого стать руководителями подразделений. Хотя они попадают под все критерии сотрудников, которых вы можете назначить на должность руководителя подразделения, тем самым продвинув из по карьерной лестнице. В таком случае, они будут отвечать только за свое подразделение, и налаживать работы внутри. Подходить к этому очень ответственно, при этом им хватит этой должности, они не будут стремиться выше.

Если вы поставите на должности руководителей подразделений бывших руководителей, которые проработали в других компаниях, и иных сотрудников ранее занимавших должности замов, либо руководителей подразделений в крупных компаниях, то взаимодействие между подразделениями, взаимодействие между ними и заместителями руководителя, могут превратятся в бесконечные споры, так как у каждого есть опыт управления, свое видение, как можно было бы работать и как наладить работу не только своего подразделения, но работу все организации. А руководителю, по большому счету, от них нужно экспертное мнение по направлению деятельности их подразделения и контроль работы рядовых сотрудников.

В случае, когда в организации несколько отделов, подразделений, а руководитель принимает ключевые решения путем мозговых штурмов, в которых участвуют все руководители подразделений и выше, то они могут превращаться в длительные споры и неконструктивные диалоги. На своем опыте могу сказать, что работая в большой компании на такие мозговые штурмы, зачастую, мы приглашали рядовых юристов, менеджеров и тд. вместо руководителей подразделений. Они очень точечно и четко обрисовывали проблему своего подразделения или давали свое экспертное мнение, отвечали только на поставленные вопросы, без высказывания своего мнения по поводу неправильной работы других подразделений.

Второй момент, что эти сотрудники будут желать вернуться на аналогичные должности, что были у них ранее. Работая в вашей организации, могут брать на себя не свойственные их должности обязанности. Не всегда хорошо, когда на должностях среднего звена находятся люди амбициозные, которые уже были руководителями высокого уровня. Опять же из за того, что их иерархический инстинкт не дает им покоя, они в вашей организации будут пытаться реализовать его, каким способом это то же вопрос. Могут возникнуть, всякие закулисные игры, интриги и тд. Либо будут искать, куда бы уйти, а это место для них временное, а временный работник, сами понимаете какой работник. А может и базу данных с клиентской сетью с собой прихватить, что бы уйти с ней в другое место, с таким багажом, он ценнее на рынке труда.

Руководитель подразделения это по большому счету старший специалист, над такими же специалистами, просто на него возложены еще некоторые контрольные функции над ними. Я бы рекомендовал на такие должности ставить специалистов проработавших на должностях около 7-10 лет. Он будет досконально знать свое дело, не лезть в другую сторону, а точнее у него нет большого желания и необходимости изучать что то большее чем необходимо в его профессии. У него нет ярко выраженного иерархического инстинкта, он конечно есть, но черты его характера не позволяли ему до этого стать руководителем, естественно необходимо рассматривать тех кандидатов которые по своим психологическим качествам могут и готовы исполнять обязанности руководителя подразделения.

Кого бы вы предпочли видеть, например начальником юридического отдела оптовой компании? Юриста который очень точно знает как сделать сложный договор поставки, но только по заданным ему руководителем параметрам, которые обеспечивают какой то бизнес процесс, соорудить из этих вводных данных юридическую конструкции. Либо юриста способного самостоятельно оценить некий бизнес процесс, и после этого самостоятельно соорудить юридическую конструкцию? Конечно первого, он профессионал своего дела и делает то, что ему скажут. Что собственно нам и нужно. А второй юрист, обладает задатками уровня заместителя руководителя по юридической работе.

Руководитель подразделения должен в первую очередь сам четко выполнять поставленную перед его подразделением задачу, распределять выполнение этой задачи между своими подчиненными, контролировать исполнение, создавать правила внутри подразделения, но только в очень узком направлении, касающихся административного порядка распределения входящей работы в подразделение. Например, какой сотрудник юридического подразделения занимается договорами поставки, а какой договорами розничной купли продажи, распределять между сотрудниками время отпуска, размер премий, но не более. А вот думать, что эта задача значит в масштабах всей организации, ему не надо.

Функционал подразделения и компетенции его работы определяет руководитель либо заместитель, который занимается разработкой бизнес процессов в масштабах всей организации.

Какими компетенциями должен обладать сотрудник занимающийся разработкой бизнес процессов в масштабах всей организации. В какой должности находится?

Например, тот, кто создает Систему экономической безопасности, этот сотрудник, находится в должности не менее заместителя директора, первого заместителя. Он должен быть способен соединить в единое целое все аспекты хозяйственной жизни коммерческой организации. Это архитектор, который видит компанию сверху, как единое целое, как некий живой организм, где все бизнес процессы переплетены между собой и образует целостность. Такой заместитель руководителя должен обладать глубокими знаниями в юриспруденции, налоговом законодательстве, трудовом праве, уголовном праве знать и понимать основы бухгалтерского учета, налогообложения. Быть лидером по своей сути.

Вот этот руководитель направления, определяет функции и задачи которые должны выполняться конкретным подразделением, создает правила коммуникации в работе между подразделениями.

- Кого назначать на должность, если она состоит из одного сотрудника? Как назвать эту должность и кого приглашать на нее, она же в единственном лице и других сотрудников или подчиненных нет?

Возьмем, например ситуацию, организация приняла решение о том, что будет расширяться и в штатное расписание вводится должность, на которой сотрудник будет отвечать за развитие компании.
Возможно, назвать эту должность руководитель отдела развития и приглашать на нее кандидата, который ранее занимал аналогичную должность, либо выше, курировал направление развития компании. И тут решение руководителя либо собственника понятно, назвать должность руководящей и искать на нее компетентного человека, руководителя с опытом аналогичной работы.

Но тут необходимо четко понимать, следующие вещи, собираетесь ли вы развивать данное направление в полноценный отдел, и как скоро. Если точного ответа на это вопрос нет. А вместо него: «Ну это зависит от того как пойдет дело». Тогда работа руководителя этого направления будет выглядеть, возможно, примерно так.

Основная функция такого руководителя, организовать направление развития компании, организовать работы своих подчиненных и контролировать исполнение, по мере необходимости вносить коррективы. Для организации направления необходимо генерировать идеи и пробовать реализовать их на практике. Но подчиненных нет, на сколько такой руководитель захочет их генерировать, что бы самому же их исполнять?

Его иерархический инстинкт уже привел его однажды на должность руководителя в другой организации и опускаться ниже он вряд ли захочет. Какой у него будет КПД? Возможно, он великолепный руководитель и мастер генерировать идеи, ставить задачи и контролировать процесс исполнения. Но насколько он хочет, а самое главное, сможет быть еще и исполнителем? На своем опыте скажу что такие руководители передвигаются по организации в поисках и попытках на кого ни будь скинуть часть своих обязанностей. Например, могут придти в юридический отдел и мотивируя тем, что составления текста, для сайта, это юридический момент, пытаться напрячь юриста сделать за него его работу. Если у него не получается это, найти тех кто будет ему подчиняться и делать работу рядового сотрудника, то рано или поздно он покинет компанию и плодов его работы не будет видно, либо они будут очень не значительные. При этом компания понесет убытки в виде выплаченной ему зарплаты.

Поэтому в данной ситуации, целесообразно называть должности которые не предусматривают подчерненных, реальными названиями, специалист по развитию, главный специалист по развитию. Искать действительно хороших специалистов умеющих и привыкших, как говорится, работать руками, с выраженным иерархическим инстинктом. Кандидата способного единолично развить направление, в полноценное подразделение и стать в нем руководителем.

Резюмируя основные кадровые моменты которые необходимо учесть при построении каркаса управления персоналом, хочется остановится на главном качестве и умении, которым должен обладать руководитель любого звена:

Он должен уметь разобраться в вопросе сам, изучить его досконально и скрупулезно. Ответить честно самому себе, а точно все самые мелкие детали для него понятны? Все ли в данном бизнес процессе или схеме, складывается как нужно и нет ли каких либо дополнительных рисков? Если да, все хорошо и понятно, то следующим этапом, он должен научить своих подчиненных, объяснить им все подробно. Потом должен убедится, что они действительно понимают суть задачи и только после этого спрашивать с них за результат. А в случае их неудачи, опять разобраться, почему у этого подчиненного, не получилось, может есть вина этого руководителя, как создателя конкретного бизнес процесса, его системная ошибка? Если нет, тогда понять, почему этот сотрудник не сделал как надо. И тут два варианта, либо руководитель не правильно объяснил, либо сотрудник, как бы сказать помягче, не соответствует занимаемой должности. С такими сотрудниками необходимо прощаться быстро и без сожалений.

А теперь рассмотрим следующий очень большой вопрос. Даже несколько. Как определить, кто и чем в организации должен заниматься изначально?Что и кому писать в должностных обязанностях? Что делать первым, составлять должностные обязанности, писать правила и регламенты, либо определять цели, а уже по пути к их достижению думать, кто и что должен делать? А как определить сами цели? Как же сформировать коллектив способный решать задачи, которые вы поставите перед ними?

В первую очередь вам необходимо четко определить какие сотрудники вам нужды, для этого необходимо понимать какие задачи стоят перед вашим бизнесом, какие, как собственник бизнеса, ставите перед собой цели и только после того, как вы четко определили цели и пути их достижения можно нанимать сотрудников.

Для этого необходимо в организации провести стратегическую сессию, с применением такой методике как SWOT-анализ, в ходе которой будут получены ответы, на вопросы позволяющие вдохнуть новую жизнь и определить вектор развития в следующих направлениях:

1. Основные цели и задачи.

Для того что бы достичь какого либо результата, необходимо поставить цель. Цель должна быть амбициозной, то есть значительно улучшающей состояние дел в будущем по сравнению с сегодняшним днем. Цель должна быть реальной, то есть достижимой. Ограниченной во времени, иметь сроки выполнения. Оцифрованной, иметь возможность определить прогресс в цифрах. Похудеть, понятие не измеримое, похудеть на пять килограмм другое дело.

Рассмотрим на примере. Человек, мужчина, 40 лет, решает пойти в спортивный зал, заниматься бодибилдингом, что бы стать чемпионом мира. Его цель стать чемпионом мира. Цель достижимая? скорее всего нет, для того что бы стать чемпионом мира ему надо было заниматься спортом с 16 лет. Если цель не достижима, то движение к ней, энергия и мотивация начнут угасать во время понимания того, что этого достичь не возможно.

Цель же должна быть реальной. Ставим реальную, достижимую цель. Пойти в спортзал, что бы стать сильнее. Цель амбициозная ? Да. У него ест амбиции стать сильнее, а значит измениться, в некотором роде стать другим человеком. Цель достижимая? Да. Регулярные занятия в тренажерном зале, делают человека сильнее.

Цель оцифрована? Нет. А что значит, стать сильнее и как это измерить? А если нельзя измерить саму цель, то нельзя отслеживать и прогресс, выстроить тренировочный план. Значит необходимо добавить вводных. Меняем формулировку. Добиться регулярными тренировками прогресса в подтягивании на турнике с 3 раз, которые есть на данный момент, до 10 раз. Значит, цель уже выглядит так. Пойти в спортзал, что бы за счет регулярных тренировок увеличить свою силу и подтянутся на турнике 10 раз. Амбициозная? Да. Реальная? Да. Оцифрованная? Да. Цель, ограниченная во времени? Нет.

А за какой промежуток времени необходимо добится результата? Не поставлены временные рамки, а значит невозможно выстроить тренировочный процесс, это может и 10 лет занять. Как известно, сколько дашь времени на выполнение задачи, столько и будешь ее выполнять. Добавляем еще один параметр, срок 3 месяца.

Теперь еще раз формулируем цель. Пойти в спортивный зал, что бы за счет регулярных тренировок, за три месяца, увеличить количество подтягиваний с 3 до 10 раз. Амбициозно, реально, оцифровано, ограниченно во времени. Да.

Вот теперь можно создавать план действий и путь для достижения цели. Так же и с вашим бизнесом, таким образом, необходимо поставить цели и тд…

2. Определить путь и реальные действия, которые приведут к выполнению поставленных целей;

3. Определить исполнителей. Какие именно сотрудники, на каких должностях в организации выполняли похожие функции и кто будет выполнять эти функции в новой оргструктуре;

4. Составить органиграмму с указанием должностей, иерархически выстроить, для выполнения поставленных целей, при этом не указывать конкретных исполнителей, а только должности;

5. Определить есть ли в настоящий момент в организации, сотрудники способные занять данные должности и выполнять поставленные задачи;

6. Составить план мероприятий, со сроками выполнения конкретных задач, конкретными сотрудниками, на конкретных должностях, для выполнения поставленных задач.

Что такое стратегическая сессия с применением SWOT-анализа? Это мозговой штурм, в котором будут участвовать собственник бизнеса, руководитель, его заместители, руководителе подразделений. Если организация не большая и только начинает свой путь в бизнесе, либо имеет не большой штат сотрудников, то к проведению стратегической сессии привлекаются все сотрудники.

Во время поведения анализа необходимо очень объективно и предельно честно определять положение дел в вашей организации. К проведению честного и объективного анализа в первую очередь должен быть морально готов собственник бизнеса, что бы избежать ситуаций, при которой сотрудники начнут честно говорить не очень приятные вещи, обсуждать слабые стороны бизнеса, указывать на недостатки. Собственник должен сохранять предельное хладнокровие, воспринимать это не как критику его действиям в процессе предыдущего построения его бизнеса, а как неудачный опыт и отличную возможность исправить недостатки, в противном случае, если вы начнете кричать или возмущаться, сотрудники испугаются и не будут продолжать или будут говорить только хорошее, что сделает невозможным проведение стратегической сессии.

Объявите всем, что на время проведения стратегической сессии все снимают погоны и каждый имеет право голоса, не в коем случае не нарушайте это, смотрите и внимательно слушайте, участвуете на ровне со всеми. Это действительно очень продуктивно. Вы смежите понять, что волнует коллектив, а ему важны не только финансовые показатели. Очень важно состояние покоя, этот момент подробно описан в Основах экономической безопасности и психологии построения. Потому что если вы действительно хотите превратить ваш бизнес в машину по зарабатыванию денег, то необходимо создать комфортные условия для ваших сотрудников, что бы они не испытывали стресса и дискомфорта, а приходили на работу с удовольствием, а значит могли продуктивно и эффективно выполнят свои обязанности.

Стратегическая сессия и SWOT-анализ, это одни из самых распространенных аналитических методов, который позволяет в комплексе оценить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы, влияющие на нее, определить цели и стратегию их достижения, план действий. Узнать и прочитать про эти методики, без проблем можно в интернете. Но если вы никогда этого не делали на практике самостоятельно, не участвовали в этом, а тем более не проводили их в качестве руководителя процесса, то вы не сможете даже близко представить что это такое и как это делается правильно. Какие огромные возможности для роста организации это дает. Насколько сильно измениться ваш бизнес, с понимание своего места каждого сотрудника в организации. Вы сами как собственник и руководитель увидите все по-другому. Наведете полный порядок и пойдете по пути роста доходов.

Проведение стратегической сессии с применением SWOT анализа, это лучшее что может случиться с вашим бизнесом, для его роста и масштабирования. Если конечно это делать правильно…

Подробную, пошаговую инструкцию по проведению SWOT-анализа, образцы таблиц, органиграмм, планов мероприятий, вы найдете в разделе Готовые решения, Пакетное решение № 10