Как видно из вышеизложенного существует тонкая грань между действительной работой самостоятельных хозяйствующих субъектов и искусственным дроблением бизнеса.

Давайте начнем создавать виртуальную Компанию и сделаем все то, о чем говорили в самом начале этого раздела о налоговых рисках:

Компания ООО, (далее так и будем ее называть - Компания) образовалась 20 лет назад, Основным видом деятельности является оптовой продажей товара широкого потребления. За это время, Компания развилась до размера крупной, с оборотом 5 миллиардов рублей, численностью сотрудников 500 человек. Имеющей 10 филиалов с оптовыми складами и розничными торговыми точками продаж в разных городах страны, розничную сеть из 50 магазинов. Работает компания по одним товарным знаком, который зарегистрирован в Роспатенте.

А теперь давайте пофантазируем, воссоздадим путь становления Компании и этапы эволюции, основываясь на пути развития и совершения ошибок, множества подобных компаний начинающих свой путь в то время. Рассмотрим причины возникновения решений собственником, о начале дробления бизнеса. Проанализируем ошибки и разберем трудности, с которыми сталкивалась наша Компания на разных этапах развития и в случаях изменении законодательства РФ.

После, выступим в роли Налоговой службы РФ. В рамках воображаемой выездной налоговой проверки, которую мы сымитирует в отношении нашей виртуальной Компании, и на практике используем все вышеуказанные методы, способы доказывания фактов дробления бизнеса. Представим, как бы мог выглядеть акт выездной налоговой проверки, составим его.

1 этап.
Образовалась компания примерно в 2005 году. Благодаря связям единственного участника, он же собственник, с заводом производителем, Компания получила возможность на прямую приобретать товар по первой цене, а значит и конкурентное преимущество. Системой налогообложения была выбрана ОСН. Компания стала в своем городе быстро расти, увеличивая оборотные средства, а вместе с этим и объемы реализуемого товара. Реализация товара на первых порах происходила прямо с колес, приходящий транспорт тут же разгружался и товар перегружался в транспорт более мелких оптовых покупателей.

На этом этапе Компания приобрела офис в собственность. Штат состоял из нескольких менеджеров по продажам, офис менеджера, секретаря, кадрового работника в одном лице. Компания приобрела несколько фур в собственность. Арендовала не большой склад. Появились водители бухгалтера, система учета 1:С, численность сотрудников выросло до 10-15 человек. Компания, была полностью в ручном управлении собственника, он же являлся и директором. Оборот за пять лет вырос до 300 млн. рублей. Чистая прибыль около 40 -50 млн. руб. Наценка на товар в опт около 20-25 %.

2 этап.
Следующий этап развития Кампании начался в 2010 году, когда возникла необходимость в приобретении и использовании в работе большого складского помещения. А возникла эта необходимость по двум причинам. Первая: так как товар, который реализовывала Компания, имел сезонность и с увеличением оборотов, стало понятно, что экономически выгодно работать с заводами производителями по предлагаемым им программам, когда заранее оплачивать часть сезонного товара было на 10 -20 % дешевле. То есть зимой вносилась оплата за летний товар, а сам товар приходил партиями в конце весны.

Способы работать с контрагентами по предварительному заказу товара, по договорам поставки и розничным договорам купли продажи, можете найти в разделе Готовые решения, Пакетное решении № 4, Пакетное решение № 7, Пакетное решение №8.

Вторая причина: в том, что Компания за пять лет получила репутацию надежного партнера, и другие заводы изготовители захотели, через серьезную и ответственную Компанию, реализовывать свой товар.

У Компании появились огромные перспективы. Был приобретен в собственность большой склад, расширен автопарк, появился главный бухгалтер, зав складом, кладовщики, грузчики. Численность сотрудников выросла до 40-50 человек.
Управление Компанией не менялось и находилось в ручном управлении одного человека, собственника и директора в одном лице. Оборот вырос до 1 миллиарда рублей, при этом прибыл лишь не многим превышала финансовые показатели предыдущего периода/этапа и находилась в районе 50-70 млн. рублей. Наценка на товар, реализуемый оптовым покупателем, снижалась и составляла порядка 15 %.

В результате чего у Компании стала падать наценка и чистая прибыль, если смотреть пропорционально обороту? В результате того что, Компания занималась только оптовыми продажами. Сама того не желая, начала растить конкурентов в виде оптово - розничных продавцов, которые приобретали товар на прямую у компании и начав торговать этим товаром, получили инфраструктуру в виде своих торговых точек, стали интересны и другим оптовым игрокам, которых становилось все больше и больше. То время было расцветом бизнеса.

3 этап.
Следующим важным этапом развития Компании становится 2013 год. Собственник принимает решение параллельно с оптовым направлением, развивать розничную торговлю. Понятное, экономически назревшее и вполне себе обоснованное решение. Но есть нюанс, проводить розничные продажи, было решено не от лица Компании, которая была на ОСН, а создать аффилированное ИП и через него осуществлять все розничные продажи.

Для ИП был выбран существовавший в то время режим налогообложения ЕНВД (единый налог на вмененный доход, по сути, аналог патентной системы налогообложения, вот только без потолка дохода, были же времена). Единственные ограничения на ЕНВД заключались в следующем: в штате ИП не более 100 человек, торговая площадь магазина не более 150 кв. м. Но, возможно применять только для определенных видов деятельности, розничные продажи подходили.

ИП был открыт на дальнего родственника собственника Компании, так что явной и прямой, родственной аффилированности не было. За пару лет было открыто порядка 10 магазинов с численностью по 3-4 человека в каждом. И тут началась немного другая работа.

Если наценка по оптовым продажам, к тому времени потихоньку падала и была на уровне 10-12 %, то в розницу средняя была 40-50%, а доходила и до 70-100 % наценки. Оборот Компании стал быстро увеличиваться в виду следующих факторов. Появился новый канал сбыта товара, своя розничная сеть. Высокая наценка и увеличивающийся оборот товара давал увеличенную прибыль. В результате новые возможность закупать товар в большем объеме, а так же возможность снижать цены в розницу, в случае необходимости, для быстрой реализации товара и получения прибыли проводить всяческие акции и маркетинговые ходы для привлечения розничного покупателя. Уменьшилась необходимость пользоваться кредитами и овердрафтами, так как в случае острой необходимости в денежных средствах можно быстро реализовать товар находившийся на складе уменьшив розничную цену и проведя масштабную компанию по акциям и скидкам. В общем одни плюсы.

Неожиданно для собственника с появлением розницы, как то сам по себе, появился еще один канал сбыта, о котором он и думал раньше, но чем больше инструментов имеем, тем больше возможностей появляется. Этим каналом стал так называемый «опт через розницу» суть этого заключается в следующем: мелкие оптово - розничные покупатели, которым не нужен был выделенный НДС, с удовольствием покупали товар оптом, через магазины розничной торговли. Так как цена для них могла быть ниже, чем через Компанию на ОСН. Она была проблема в том, что чеки пробивать надо было постепенно, не сразу всю партию. Чеки пробивались постепенно, в течение рабочего дня за несколько дней. Работой с такими покупателями и всеми попутными проблемами, связанными с новым направлением розничной торговли, занимались менеджеры отдела розничной торговли, который был сформирован в Компании.


Сама по себе розничная торговля, это работа с конечным покупателем, по договору розничной купли продажи, который приобретает товар для собственного использования, то есть конечный потребитель. Им могут быть ИП, физические и юридические лица. Пакетные решения в области розничных продаж, а так же оптовых поставок, вы можете найти в разделе Готовые решения, Пакетное решение № 7, Пакетное решение №8.

Еще одним положительным моментом с появлением своей розницы стало то, что можно было использовать магазины как дополнительные склады товара. Вследствие чего, стало возможным приобретать больше товара, не тратится на аренду дополнительных складских помещений, склад, который был в собственности, все уже не вмещал.

Так же огромным плюсом было то, что не надо было возмещать или восстанавливать НДС в бюджет или из него. В виду того, что появилась возможность регулировать НДС путем показа продаж, между своим ИП и Компанией, когда надо, а значит можно делать зачет НДС, без риска камеральных проверок.

Торговый нал, который в больших количествах стал появляется в магазинах, позже, перевозился в Компанию, был огромным плюсом и помощью в вопросе выплат зарплат в конвертах. Этот способ оптимизации налогов так же активно использовала наша Компания.

Но и имелся минус. В договоре поставки между Компанией и ИП, стояла цена товара эквивалентная 3-м % от себестоимости товара для Компании. Наценка при реализации в розницу в те времена, доходила от 40 до 100 %. Разница между этими величинами, была доходом ИП. В основном это были наличные деньги. Этот торговый нал, официально, был собственностью ИП, его чистым доходом. Были, конечно, расходы на содержание либо аренду магазинов, зарплаты сотрудникам, но это капля в море. Большая часть прибыли ИП оставалась, и ее необходимо было, как то заводить на Компанию, ведь Компания на эти деньги приобретает товар, по сути, это оборотные средства Компании. А способов завести деньги на Компанию не так уж и много, особенно, что бы они не попадали в налогооблагаемую базу, по налогу на прибыль по ОСН. Они, есть конечно, но это другая история. В нашем случае, собственником, было принято решение, заводить деньги на Компанию путем прямого процентного займа от ИП. По сути, покупатель становится кредитором продавца. В дальнейшем это выльется в проблемы, но в тот момент собственнику казалось хорошим решением.

Управлять розничным отделом и всей розницей был назначен человек в должности заместителя директора Компании, который так же, на четверть ставки был оформлен у ИП. Ну полное отсутствие аффилированности.

Как оформить материально ответственных сотрудников удаленных подразделений без риска их работы с ТМЦ без оформления, способы коммуникации между удаленными подразделениями организации, регламенты и порядки для работников кадровых служб можете найти в разделе Готовые решения , Пакетное решение № 1, Пакетное решение № 2.

Все руководители и продавцы магазинов ИП. Официально оформленные у ИП. Систематически собирались на планерки в офисе Компании. Проводилось их обучение как сотрудников Компании, затраты на все это шли через Компанию, надо же уменьшать налоги по ОСН. Совместно отмечались праздники и корпоративны.
Сотрудники ИП, на самом деле до конца не понимали, что работают у ИП как самостоятельного хозяйствующего субъекта, что по большому счету не имеют отношение к Компании вообще, и это просто контрагент, поставщик товара. Они все реально считали своим работодателем Компанию, а собственника руководителем. Оформлялись сотрудники ИП в кадровой службе, у кадрового работника Компании, который был оформлен на четверть ставки у ИП. Личные дела и трудовые книжки работников ИП хранились в отделе кадров Компании. Зарплату им рассчитывала бухгалтерия Компании.

Как избежать и минимизировать указанные проблемы? Ответ на это найдете в разделе Готовые решения, Пакетное решение № 9.

Все расходы за ИП несла Компания, так как расходы были нужны для уменьшения налогооблагаемой базы по доходу на ОСН. Оборудование необходимое для торговой деятельности ИП приобреталось и ставилось на баланс Компании. Позже, либо просто передавалось, либо сдавалась в аренду от Компании к ИП почти даром, что бы входящий поток арендных платежей не попадал в налогооблагаемую базу по ОСН.

Деятельность по реализации товара, его перемещением, доставкой, процессом заказов и тд. между Компанией и ИП была организована следующим образом. Всем сотрудникам ИП, в торговых розничных магазинах, был предоставлен доступ в систему учета 1:С Компании, в которой они отражали свои продажи, формировали товарные чеки и видели остатки товара на складе Компании, в результате чего могли подбирать необходимый товар, бронировать его для дальнейшей доставки в магазин ИП.

Возможно ли вообще, работать в единой системе 1:С? Если да, то как не допустить рисков работы в единой системе 1:С? Ответ можете найти в разделе Готовые решения, Пакетное решение № 9.

Менеджеры отдела розничной торговли Компании, анализировали заявки от директоров либо сотрудников магазинов ИП отставленные в системе 1:С, принимали заявки от магазинов по телефону либо электронной почте. Формировали товар для отправки со скала в магазины. Если на складе необходимого товара не было, то просто смотрели в каком магазине есть необходимый товар и перемещали с его одного магазина на другой. Организовывали и проводили различные промо-акции, разрабатывали системы бонусов и скидок в рознице.

Товар со склада Компании, на автотранспорте Компании, сотрудниками Компании доставляли в магазины, при этом менеджеры розничного отдела Компании, хотя розницы как мы понимаем в компании нет, формировали в системе 1:С накладные перемещения, так называемую внутреннюю певичку, на которой материально ответственные лица Компании и ИП ставили подписи в отпуске и приеме товара.

Схему работы в области движения товароматериальных ценностей от одной коммерческой организации к другой, порядок приема товара, систему контроля, инструкции и регламенты по организации работы в этом направлении, можете найти в разделе Готовые решения, Пакетное решение № 5.


Счета фактуры, либо УПД, которые должны использоваться и подписываться в момент передачи товара использовались и составлялись только поле того как бухгалтерия, в конце дня, заходила в систему 1:С продажи, формировала отчет продаж ИП по всем магазинам за день и в конце каждого рабочего дня, выставляла УПД, или за неделю, месяц сразу, задним числом. Что бы продажи ИП и якобы поставка от Компании проходили одним периодом. Это была хорошая возможность регулировать сезонный НДС. Раз в месяц ИП приезжал в офис Компании и подписывал все УПД задним числом.

А суть этого в следующем. Моментом определения налоговой базы по НДС является наиболее ранняя из следующих дат: - день отгрузки (передачи) товаров (работ, услуг), имущественных прав; - день оплаты, частичной оплаты в счет предстоящих поставок товаров (выполнения работ, оказания услуг), передачи имущественных прав.

Налоговым периодом по НДС является квартал. Именно за этот промежуток времени нужно свести налоговую базу, вычеты и высчитать налог. А по окончании квартала необходимо отчитаться в ИФНС и сделать платежи в бюджет либо возместить из бюджета. В каком квартале возник момент возникновения налогооблагаемой базы по НДС в таком и надо решить вопрос с НДС. Это очень неудобно для компаний имеющих выраженную сезонность в реализации товара, в один квартал надо платить НДС в бюджет, в другом получать, восстанавливая из бюджета, а это практически всегда сопровождается камеральными проверками Налоговой. Зачем лишние проверки …

Функцию по программированию, поддержанию в работе, устранению возможных неполадок работы в системе 1:С, а так же все направление «IT», осуществляли сотрудники отдела «IT» Компании, а так как сами воспринимали работников ИП и структуру розничной торговли как часть Компании, организовывали свою работу по направлению«IT» в концепции единой Компании. Как будто ИП и розничная торговля это просто подразделение, часть единого целого, отдел по розничной торговли Компании.

На сайте Компании представлен весь ассортимент продаваемого товара оптом и в розницу, указаны магазины ИП как собственные розничные торговые точки, через сайт можно заказать товар и выбрать магазин, в котором его можно было забрать. Дистанционная торговля. То, чем по факту является такой вид деятельности, не была оформлена, так как при таком виде деятельности, нет возможности использовать систему налогообложения ЕНВД. А продавать товар от Компании и платить налоги по ОСН уже не хотелось, да и зачем, есть же ИП.

Оборот товара рос, Компания уже вышла на лидирующие позиции в своем Федеральном округе. И заняла нишу первого оптового продавца после производителя. Появились постоянные, надежные, оптовые покупатели нижестоящего уровня. Которые хотели работать с возможностью отсрочки платежа за купленный товар. Собственник Компании, с одной стороны понимал, что это необходимость диктуемая рынком, ведь другие оптовые игроки, его прямые конкуренты, уже начали использовать этот способ продаж, который увеличивал объем реализуемого товара. И могли тем самым, переманить на свою сторону, его постоянных контрагентов. Что по немного и происходило. Но шел на это неохотно, понимая что, передача товара с отсрочкой платежа неминуемо вовлечет за собой просроченную задолженность. А в Компании, не смотря на ее объемы, так и не появилось серьезных специалистов в направлении юриспруденции и безопасности. Но пришлось работать с отсрочкой платежа за поставленный товар.

В процессе работы в этом направлении Компания столкнулась с проблемами которые заключались в следующем. Не было четкой нормативной базы, локальных нормативных актов, регламентирующих процедуры предоставления товара с отсрочкой платежа. По каждому факту руководители подразделений приходили к собственнику и в ручном режиме решали, возможно, ли предоставить определенному контрагенту товар с отсрочкой платежа или нет, на какой срок, в каком объеме, а нужно ли обеспечение и тд. Это занимало огромное количество времени. Менеджеры, по долгу, не давали ответ клиентам, контрагентам, что приводило к некоему недовольству и неминуемой потери клиентов.

Еще одной проблемой со временем стала копившаяся в результате деятельности по предоставлению товара с отсрочкой платежа просроченная задолженность. С которой нужно уметь работать с первого дня, а лучше предпринять профилактически меры для ее недопущения.

Регламент по предоставлению товара с отсрочкой платежа, регламент по работе с просроченной задолженностью и многое другое по организации деятельности в этом направлении можете найти в разделе Готовые решения, Пакетное решение № 4.

Огромное количество товара и расширяющаяся сеть розничных магазинов, выявила еще одну проблему. Ни кто толком не знал точное количество и ассортимент товара, ну примерно знали, конечно, а вот что бы прям точно нет. Товар перемещался между магазинами и складом, либо из магазина в магазин постоянно и в больших объемах. Бывало, что магазин не принимал товар, его привозили на склад и просто складировали, а числился он за магазином и тд.

Это стало следствием того что в Компании не создавалась Экономическая и юридическая безопасность, система контроля бизнеса и методы предотвращения негативных последствий в виде утраты товароматериальных ценностей. Попросту не было специалистов, которые могли создать систему, регламентировать деятельность по проведению ревизий, инвентаризаций, контроля движения товароматериальных ценностей. А они перемещались постоянно, со склада на магазин, из магазина в другой магазин.
Инвентаризации, конечно, проводились иногда, но кто их проводил, менеджеры отдела розничной торговли с продавцами магазинов. Как мы понимаем такие ревизии насилии скорее формальный характер. Стали появляется случае кражи товароматериальных ценностей, а точнее сказать присвоение или растраты, пересортицы, выявлялся неучтенный товар и тд.

Стала острой необходимостью система контроля бизнеса, такая большая Компания больше не могла быть в ручном управлении. Но где взять специалистов способных организовать всю это управляемую, но несколько хаотично работающую машину. Представьте, что каждый руководитель подразделения Компании, руководитель магазина и тд. успел, создавал какие-то свои локальные правила, для ограниченно небольшого числа подчиненных сотрудников, каждый по своему. Это создавало в свою очередь некий хаос, так как не было единой политики управления бизнес процессами.

Регламенты и правила перевозки товароматериальных ценностей, положение о проведении ревизии, порядки оформления материальной ответственности, работа с кассовыми аппаратами, организация работы с наличными денежными средствами и многое другое, можете найти в разделе Готовые решения, Пакетное решение № 5.